The Big Bang theory in Supply Chain & Operations.

 

Iedereen kent het wel, elke organisatie maakt het eens in de zoveel jaar mee: een Big Bang verandering! Denk dan bijvoorbeeld aan een nieuw ERP-systeem, het vervangen van het WMS of een verhuizing van een warehouse- of productielijnen. Vaak, misschien wel te vaak, gaat dit niet goed en volgt een lang, intensief traject om de boel weer op de rit te krijgen.

Gevolg? Extra kosten, veel gedoe met klanten én interne wrijving. En dat terwijl deze verandering juist een stap voorwaarts had moeten zijn. Hoe kan dat? Wat zit daarachter en vooral: hoe kun je dit voorkomen?

Onderschatting van routines

Onderschatting van de impact van zo’n Big Bang op routinematigheden is de grootste valkuil. Organisaties hebben namelijk onvoldoende zicht op de impact die zo’n verandering op het functioneren van medewerkers kan hebben. Bij een minimale verandering heeft maar een kleine groep mensen last van routineverlies. Zij pakken dit gezamenlijk op, terwijl de rest van de organisatie gewoon blijft doorfunctioneren.

Echter, bij een grote (Big Bang) verandering krijgt het merendeel van de organisatie ermee te maken. Veel medewerkers raken hun routines kwijt en zien werkgewoontes wegvallen. Soms met desastreuze gevolgen, zoals een fors dalende productiviteit. Dat komt vooral omdat iedereen zoekende is naar hernieuwde stabiliteit en nieuwe routines moet aanleren.

Het is dan ook zeker aan te raden om de Big Bang zoveel mogelijk op te knippen in kleinere delen, zogeheten ‘Small Bangs’. Deze zullen sneller door de organisatie geadapteerd worden en daarmee minder en korter het proces verstoren.

Realiteit als startpunt

Bij een zeer goede voorbereiding van een Big Bang moet je uitgaan van een reductie van ongeveer 30% op de productiviteit. Dat is een forse dip, maar deze kan met de inzet van extra handjes na enkele weken weer gecorrigeerd worden. Een belangrijke voorwaarde daarbij is de aanwezigheid van een centraal gecoördineerde aftercare of crisismanagement, waarin dagelijks goed overzicht bewaard wordt en prioriteiten gesteld worden.

Een slecht voorbereide Big Bang kan zelfs leiden tot een productiviteitsverlies van 50 tot soms wel 70%. Bij dit soort scenario's komen organisaties bijna tot stilstand, zijn leveringen aan klanten wekenlang te laat en vallen rapportages en overleggen stil. Bovendien beginnen medewerkers te morren en zijn er irritaties over en weer. Kortom: complete chaos! Het kan soms weken en zelfs maanden duren om daar weer uit te komen. En dan nog maar niet te spreken over de forse, extra kosten en imagoschade, die je als organisatie oploopt.

Sommige organisaties denken dat ze een Big Bang wel aankunnen en proberen de gangbare voorbereidingstijd van een project tot aan het ‘go-live’-moment in te korten. Toch is dat niet aan te raden. Een te snelle voorbereidingstijd resulteert vaak in een onnodig lange herstelperiode. De gewonnen tijd is dan niet alleen tenietgedaan, je krijgt er zelfs een tumultueuze periode voor terug met een hoger kostenplaatje dan gebudgetteerd.

Onderstaande grafiek geeft het verwachte verloop weer van de productiviteit van een organisatie rondom een big bang.

 

Het initieel verlies aan productiviteit hangt sterk samen met de mate van voorbereiding. Hoe beter voorbereid, hoe minder productiviteitsverlies. Maar hou te allen tijde rekening met een terugval van minimaal 30%.

De duur van de herstelperiode hangt, naast de voorbereiding, ook samen met de mate van aftercare of crisismanagement, die een organisatie opstart vanaf de go-live. Hoe eenduidiger en gedisciplineerder de coördinatie rondom aftercare of crisismanagement is, hoe korter de periode om de productiviteit weer op het oude niveau te krijgen en te profiteren van de verbetering.

Do’s en don’ts bij een Big Bang

Organisatie die voor een Big Bang-aanpak kozen, hebben een ingrijpende, steile leercurve gehad. Hieronder staan de do’s en don’ts bij een aanstaande Big Bang. De praktijk toont aan dat deze universeel, branche-onafhankelijk en geschikt zijn voor organisaties van iedere omvang.

Voorafgaand aan de Big Bang

1. Zet los van de normale bedrijfsvoering een krachtige projectorganisatie op en definieer vooraf verifieerbare criteria, dus vóórdat er groen licht op een go-live wordt gegeven.
2. Werk zorgvuldig een risicoanalyse uit en bespreek de gevonden issues. Start tijdig met mitigerende maatregelen om de impact ervan te beperken.
3. Zorg ervoor dat medewerkers die actief betrokken zijn bij de voorbereidingen voldoende tijd beschikbaar hebben om aan het project te werken. Huur extra capaciteit in en/of leg andere trajecten tijdelijk stil om je volledig te kunnen focussen op de Big Bang.
4. Organisaties hebben de neiging om andere veranderingen op hetzelfde moment als de Big Bang door te voeren. Dat zou dubbel werk of extra kosten voorkomen. Het tegenovergestelde is echter waar. Alles wat je eerder of later kunt doen dan het Big Bang-moment moet je aangrijpen. Dit is hét moment om eenmalig anti-Lean en anti-efficiency te denken: hoe kleiner de big bang, hoe minder routines er verloren gaan en hoe kleiner de productiviteitsdip zal zijn! Knip waar mogelijk de Big Bang op in kleinere delen.
5. Maak een overzicht van alle stakeholders in het project en definieer hoe hen periodiek te informeren en met welke informatie. Je doelgroepen zijn onder andere medewerkers, key-users, klanten en leveranciers. Schroom niet om extra specialistische capaciteit in te zetten om de stakeholders te kunnen blijven informeren. Gebruik meerdere kanalen per doelgroep en schep realistische verwachtingen over de effecten, impact en timing.

Direct na de Big Bang

1. Organiseer frequent (dagelijks) een korte bijeenkomst waar alle key-spelers, managementleden en directie present zijn.
2. Geef een update over de stand van zaken en bespreek tijdens deze bijeenkomst kort de knelpunten per afdeling en/of functionaliteit.
3. Stel een beperkt aantal prioriteiten en koppel de resources hieraan. Hiermee voorkom je discussies over welk probleem als eerste opgelost moet worden en wie recht heeft op ondersteuning van de beschikbare resources.
4. Volg de afgesproken acties kort op (geen discussies) en definieer alvast de volgende prioriteit voor wanneer er weer capaciteit beschikbaar is.
5. Blijf deze sessies houden totdat de primaire processen van de organisatie weer stabiel verlopen. Houd rekening met een intensieve periode van minimaal 2 weken tot minstens 3 maanden. De tijdsduur is geheel afhankelijk van de mate van teruggang in productiviteit.

Terug naar Talking Points